某省AMC团队第一次走进老糖厂时，车间里的机器上结着蛛网，办公楼的玻璃碎了大半。这家有60年历史的国营糖厂，欠着银行5.8亿贷款，还拖着300多名职工的社保——谁都知道这是块硬骨头，法院拍卖三次流拍，连全国性AMC都摇头。但两年后，这个烂摊子不仅活了过来，还为AMC带来2亿利润。
接手时，5.8亿债务像个乱麻团：银行要本息全收，职工要补缴社保，国资委怕担 “国有资产流失” 的责。团队花了三个月做 “债务 CT”，发现其中2.3亿是逾期罚息和复利，本金其实只有3.5亿。
他们的解法是“三方让利”：跟银行谈“本金打折+利息豁免”，最终银行同意按7折接收本金（少拿1.05亿），但要求 “先付2亿，剩下的分三年还”；跟职工签“社保分期补缴协议”，先补清退休职工的欠款（400 万），在职职工的社保从未来利润里扣；最关键是说服国资委：“与其让资产烂着，不如让它产生收益。” 他们承诺 “未来增值部分的30%归国资”，终于拿到了处置批文。
签协议那天，银行行长拍着桌子说“这是割肉”，但一年后看到糖厂复产，主动送来锦旗——比起坏账核销，7折收回本金已是最好结果。
光解决债务不够，得让糖厂产生现金流。团队调研发现，当地水果产量大，却没有像样的深加工企业。他们拍板：把糖厂改造成“果汁加工基地”。
改造没走寻常路：不搞大拆大建，用最少的钱修生产线——花800万修复原有厂房，3000万引进二手果汁设备（比新设备省60%）；找行业龙头“轻资产合作”，跟某上市食品集团签协议：对方出技术和渠道，AMC出场地和设备，利润按4:6分成。食品集团看中的是当地50公里内的万亩果园，省去了运输成本；给产品贴“怀旧牌”，保留老糖厂的logo，推出 “老糖厂鲜榨果汁”，在本地超市上架第一天就卖断货。
复产半年后，车间每天三班倒，每月净利润稳定在300万。那些曾骂 “瞎折腾” 的职工，现在拿着绩效奖金，主动给团队送自家种的水果。
团队没止步于加工业务，他们盯着地方政府的“僵尸企业处置补贴”—— 对盘活10年以上老国企的项目，按投资的15%给补贴。
申请补贴时，他们做了本“功劳簿”：列清楚“解决300人就业”“带动500户果农增收”“每年给地方缴税 800万”，附上职工工资单、果农合作协议、纳税凭证；请国资委出面协调，把项目纳入“省级乡村振兴重点项目”，补贴比例从15%提到20%；拿到的1200万补贴没乱花，全投进冷链物流建设，现在果汁能远销北上广，溢价空间又多了15%。
两年后算账：果汁厂年净利润4200万，加上政府补贴和资产增值，AMC 不仅收回 5.8亿成本，还净赚2亿。更意外的是，当初豁免利息的银行，现在主动提出给果汁厂放贷——“优质客户都是从坏账里救出来的”。
地方AMC的优势，正在于这种 “接地气的智慧”：懂当地政策的松紧度，知企业的生存痛点，能把 “死资产” 和 “活需求” 拧成一股绳。这门生意，从来不是简单的 “低价买高价卖”，而是用耐心和巧劲，让沉下去的资产重新浮上来。